首先，不利于设计项目生产过程(流程)优化。各专业以保住自己的工作昔为目标，舍不得打破专业界限来重组生产流程．使得生产的组织不得不受制于专业来安排。

    其次，分级(设计企业、各大设计专业、各小设计专业)、分专业管理模式将项目直接管理者与基层工序隔离开来，信息传递和反馈慢，内部周转时问长，导致工效低。

    第三，各专业为生产单位(单元)的组织形式，将生产过程切分成各自独立的几大块(段)，难以协调统一成有机的整体，生产效率低，技术接口难度大，项目分管领导疲于应付，容易出现成果返工、质量不高的状况，不能适应市场激烈竞争的要求。

    第四，由于投资环境的多变导致业主对其工程方案设计和项目建设规模乃至某些局部的工程布置可能提出种种要求，必须改横向分割(专业)为主的专业管理为以项目统领全部工作的纵向式管理为主的模式，将资源配置在项目的周围、为项目服务，从而赢得业主、赢得市场。
 
    有鉴于此．必须研究与市场经济条件及知识经济时代相适应的工程设计项目的生产管理方法。

    3 积极推进工程设计项目的工序管理

    3．1 工序标准化

    有学者指出：管理的基础问题和核心问题向来是并将永远是工作效率问题，要实现管理目标就必须关注企业生产的作业过程以及这些作业过程中的工作效率问题。工程设计过程虽然错综复杂，但总是由若干阶段、若干专业的若干_丁作任务流所组成。设计过程是一个循环往复的过程．工作流的每个小段针对具体的任务(activity)，南指定(可以竞争确定)的工作成员(member)，按照规定的职责(role)，运用专业技术和其他工具(如软件application)，在规定的时间(周期dura—tion)[31，实施专业的技术操作(动作action)，经过规定的校审(checking，examination)后流入下一个任务环节。

    把设计工作过程中的脑力劳动按照特定设计项目的工作流程细分成若干相对简单的工作环节，根据专门的技术规程规范将这些环节的工作步骤进行相对固定与简化，再通过实践检验形成标准的工作模块(或称结构化的工作流)即工序．使复杂的脑力劳动“机械化”或“准机械化”，将隐性知识显性化为一个个可以测量的工序．为实现对设计流程的有效组织和控制奠定基础

    3．2 工序整合和控制

    按照特定设计项目的工作规律集成(整合)设计工序．形成控制链，编制过程控制网络图。作为资源配置(数量、质量和时间)的依据。根据初始的工序定额参数或执行过程中实际发生的情况动态地控制关键流程，达到适时调整资源配置、在满足质量标准的条件下保证设计工期的目的。

    科学设置工序质量校审程序，合理安排工序接口和规定工序(成果)的传递路径、规则，加强事前指导、选配合格设计人员．以减少返工，按工序进行绩效考核，使工序操作者知道该怎么做、何时做、做了能得到多少绩效、工序成果给谁，以减少盲目性，提高参与者的满意度。
 
    3．3 工序成果和员工绩效考核
     
    工程设计项目中的绩效根据设计人员知识与经验积累的程度和在设计过程中发挥的作用．可以分为设计管理型绩效和设计操作型绩效。设计管理型绩效主要是指运用比较丰富的知识和经验为设计项目出谋划策、统筹指挥操作型设计人员的那一部分高级设计人员的绩效，如总工程师、设计总工程师和专业总工程师以及生产组织人员等。这些人一般经过了多年的设计实践．经历了若干大中小型工程项目的锻炼，具有丰富的经验和扎实的知识功底。设计是工程建设的灵魂，他们又是灵魂中的灵魂。考核他们的绩效，要用设计策划的质量(是否出现过重大返工)、各工序接口的协调速度和质量、设计产品的质量水平和项目费用控制、设计进度、顾客(内部和外部)满意度来考核。企业领导可以根据考核结果确定薪酬。

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