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关闭窗口 设计院的业务一般都是项目式的，但很多设计院目前为止还没有形成真正专职的项目经理，更没有形成真正的专业项目管理人员，包括进度控制人员、费用控制人员、合同管理人员、采购或分包管理人员等。往往由计划部门实际负责合同管理、进度控制、费用控制、分包等专业性很强的职能管理工作。这种做法，一方面，无法提高对项目的专业职能管理水平。参与项目专业管理的人员因不是专业从事该项职能管理工作的人员，缺乏必要的专业知识准备或丰富的项目管理经验；另一方面，不利于项目专业管理知识的积累。在这种方式下，参与项目专业职能管理人员所积累的知识，都内化在个人身上，无法通过一种工作过程中的组织化的方式，形成组织的知识。这样，要么个人的知识用不到新项目上，要么一旦这个人离开，内化在这个人身上的项目管理经验和知识也就随之被带走。
管理的分权化、专业化程度较低，造成管理资源无论质上还是量上，都无法满足业务生产管理的需要。而生产资源应有产能的释放，又需要相应管理资源的匹配，如果没有培育和积累一定质和量的管理资源，或者对已有管理资源没有恰当的配置，都将严重阻碍现有生产资源应有产能的充分释放。
问题四、适应于项目生产的业务运行方式没有全面建立和有效完善
设计院的各类业务，从业务生产特点看，是典型的“项目式”业务，类似于制造业的“单件、单批”。因此，在业务生产组织与管理方式（这里统称业务运行方式）安排上，应适合这种“项目式”业务生产的客观需要，宜采用 “项目管理”的业务运行方式。而现在的设计院，包括分院内部，依然采用传统的“以项目为对象的集中计划管理”的生产组织方式，由计划部门按照项目编制专业生产计划，并下达到具体的专业设计部门（岗位），由计划部门统一进行监督、考核。这种模式在较少的项目数量上还可以胜用，一旦项目较多，管理能力不足问题就会突出的暴露出来，并严重制约效率和产能的进一步提高。
有很多设计院已经认识到了这一点，纷纷设立了项目部，但都只是对“以项目为对象的集中计划管理”方式在形式上的改进尝试，在形式上和管理上都不完善。一般来讲，一个成熟的项目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：
第一，现场和后台有明确的界限。现场人员主要负责现场落实、现场指导、与业主及其它有关主体的沟通等工作，后台人员负责具体的生产工作和管理工作。这样，后台人员远大于现场人员，多项目的生产和管理成为可能；
第二，两大资源专业化。管理资源和生产资源是项目生产中的两大资源。在成熟的按项目部模式运行的组织中，不仅设计生产专业化，而且管理资源也专业化，即有专业的业务职能管理部门负责专门化的管理，如进度控制、风险控制与合同管理、采购或外协管理、质量控制、费用控制、施工管理等——这样，不仅能使后台对现场管理人员形成有效支撑，也是用以保证整个项目的管理过程置于企业严密的管理程序之中，避免搞项目部，搞出一大堆小老板的现象发生；
第三，严格的项目核算和基于项目的收入分配。严格项目过程管理，过程中的考核决定各设计生产人员的实际产值和基本收入；严格项目核算管理，项目经理等主要人员的收入和项目收益高度相关。总之，一定要把项目部中各有关主体的利益捆绑在一起，并赋予项目经理考核和奖惩权（当然要按照项目经理部的规定，同时，各种考核要依托于专业职能管理人员，不是一个人说了算，更不是拍脑袋）。
实际上很多设计院的项目部，在根本上可以说它是“以项目为对象的集中计划管理”方式的现场化——参与项目生产的人员现场化，参与项目管理的人员现场化。并不具备“项目管理”的实质内涵，只是徒有其表，依然不能适应设计院“项目式”业务的特点需要，生产效率自然难以得到实质性的改善。
问题五、适合较大业务量的、多元业务项目生产的组织结构没有形成
对于一个具有多元业务的企业而言，组织结构本身对生产实现能力影响很大。而现在的设计院，从组织结构上看，主要有两种模式：专业所模式和综合院模式。专业所模式一般都按“集中计划、集中监督”原则设置生产管理部门，包括计划处、技术处等，按“专业生产分工”原则设置业务生产部门，包括各个专业处、或专业所。生产组织过程主要由计划部门负责，统一制订设计项目的生产计划，然后将生产任务下达到各专业设计处（所），并负责生产协调工作，最后专业设计生产工作由各专业设计处（所）实际完成。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位
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